瑞德林创办于2017年，是36氪长期追踪报道的合成生物企业之一。联合创始人兼CEO刘建曾在某多肽药物上市企业任集团副总裁，从事多肽药物研发、管理20余年；公司现有研发人员近200人，发明专利超190项。C轮融资之前，瑞德林已累计获得近7亿元融资。过去三年里，公司营收每年均接近翻番增长。
进入2024年之后，合成生物企业也相继迎来了自己的“商业化承诺兑现”时刻。但整体而言，在内外部原因的影响下，行业内实现规模化收入，且能持续保证增长的企业并不多；一级市场上，对外披露的融资数量也有所减少，完成大额融资者更是寥寥无几。
当市场寒意渐浓，合成生物企业应如何规划未来的发展方向？恰逢本次C轮融资之际，我们回访了刘建，聊了聊过去一年多时间里公司的主要业务进展，并希望从瑞德林的故事中，寻找到可供行业参考的生存之道。
AI成为研发的绝对推力，
持续寻找“旧原料”的跨领域应用
谈及2024年公司在研发能力上的进展，刘建认为，最显著的成果之一是，在许多项目的开发上，“AI技术逐渐从辅助角色变为绝对的推动能力”。
在合成生物领域，瑞德林是较早将AI技术应用于产品开发的公司之一。近几年，公司围绕人工智能的算法、算力和数据几大核心要素进行了系统性布局，建立ReAI4Bio平台，目前已累计构建50多个AI模型，申请AI发明专利近30项，自建算力中心，拥有10余个超算服务器，200万亿次/秒的超算算力，自建蛋白数据库容量超过52亿条，高质量私有酶数据库超过30万条。
经过前期的数年布局，目前，瑞德林对AI技术的应用已覆盖AI+酶和菌株的筛选、AI蛋白质设计以及团队内部的数字化管理等多个维度。这样做的直接效果，就在于研发效率的提升，以及持续不断地拓展“旧原料”的应用空间和筛选“新原料”。
在刘建看来，这也是当下合成生物企业的取胜关键。近两年，受市场竞争环境改变等因素影响，合成生物领域已逐渐呈现消费电子化趋势，传统一代技术“吃五年”的现象很难持续。这就要求企业既能确保自身的技术逐年迭代、以更低成本应对市场竞争，又要坚持进行新产品储备，寻求更高的增长空间，很考验“企业兼顾研发强度、研发投入和团队规模设置的综合能力”。
“这几年，我们的研发投入一直在行业头部企业的2-3倍以上，就是为了实现这个目标。”刘建表示。
得益于此，目前，瑞德林旗下已有超20款产品进入商业化、10余款产品待量产，产品矩阵从寡肽、多肽逐步拓展至单糖、寡糖等领域，广泛覆盖功效护肤、营养健康、生物医药和动保农业四大板块。
比如，在化妆品领域的新分子的开发上，瑞德林已接连推出了乙酰基肌肽、胶原三肽和3′-唾液酸乳糖钠盐（3′-SL）三种创新原料。以近期刚刚完成备案的3′-SL为例，这是一款广泛存在于母乳中的天然功能性三糖，但应用在功效护肤领域上时，该成分可发挥保湿修护、抗炎舒缓等效果。但传统天然提取法存在成本高、效率低的问题。为此，瑞德林通过生物合成技术结合微生物发酵与酶工程，在实现规模化生产3′-SL的同时，提高了产品的纯度和一致性，确保其应用更加安全、高效。
此外值得一提的是，在生物医药领域，火爆全球的司美格鲁肽原料及中间体，也是公司近两年重点推进的单品之一。但不同于多数从事司美格鲁肽制剂产品原料开发的国内企业，瑞德林押注的是司美格鲁肽口服剂型原料。
“生产单规格的口服剂型产品的原料需求量在注射剂型的几十上百倍，所以原料价格是注射剂型的3-5倍。因此，我们的产品定位就是规模大、成本足够低，从而满足口服剂型消费者的日剂量需求。”据悉，瑞德林的司美格鲁肽已完成FDA的DMF备案，并于2024年一季度正式实现量产。
刘建透露，2024年，为公司贡献主要收入的虽仍是玻色因等现金流产品，以及谷胱甘肽等市场容量在数亿到十几亿元间的短线产品，但以司美格鲁肽原料为代表的中长线创新品种，在上市首年时就已产生一定销量，预期会为未来几年的营收奠定基础。
另据介绍，产能建设方面，瑞德林的珠海工厂已于2024年实现量产，年产营养健康活性原料200吨。同时，公司拟在常德建设新的百吨级化妆品原料和原料药中间体生产基地，在韶关建设千吨级营养健康和原料药基地。
瑞德林珠海生产基地
出海，考验企业的“全盘经营能力”
过去一年里，出海是合成生物领域内的另一个关键词。在诸多单品的下游放量尚未实现、上游原料已趋于内卷的情况下，发力海外市场、拓展销路，是一个合理的逻辑。
单就瑞德林而言，除了非洲市场是2025年才开始正式进军外，公司的“化妆品、药品等各板块产品在其他大洲和地区已经完成相对深入的布局”。目前，公司已组建30余人的海外销售团队；从总营收占比上看，海外收入从2023年的不到20%，增长至2024年的30%以上，并预期在2025年超过40%。
刘建坦言，瑞德林的海外销售确实在“快速拓展中”，但整体而言，现阶段国内的合成生物类企业想要实现成功出海，过程并不容易。
首先是产品的注册申报。“目前，瑞德林仅仅是注册团队就有10个人。因为，如果企业自己不具备海外市场的准入能力，只能找当地代理商卖货，很难实现高水平竞争。同时，考虑到庞大的认证和注册费用，以及后端产品和生产团队的协作能力，其复杂程度就变得更高。”
其次在于销售渠道的建设。刘建观察到，许多早期不具备出海能力的创业公司，大多依靠国内成熟企业在全球建立的分销网，但这样的分销网存在巨大的局限性，尤其是在产业链整体受限时，初创公司也可能成为被打击的对象之一。想要破局，企业就必须自己“走出去”，在当地形成分销渠道。
这个过程中，人力投入就是核心问题之一。刘建以瑞德林为例介绍称：“为了实现深度分销，我们在国内的销售就有20多人。相对应的，国际市场的需求就更大。坦诚讲，现在的30人远远不够，未来可能需要组建百人团队，才能把全球市场联动起来。”
与此同时，出海并不意味着简单地让人把货卖到海外。“市场端的动作，势必带动生产端和研发端的联动，比如代理商的专业知识赋能，海外地区的产品认证、质量检查，甚至是公司团队扩张后的管理问题，任何一环跟不上，前期付出就会打水漂。”
换句话说，对于多数当下正在“收缩”阶段的合成生物企业来说，出海或许意味着另一种“逆势扩张”。其根源不在于“想不想”，而是“敢不敢”：手上余粮本就不多，真金白银砸下去，能否真的换来销售额？
刘建认为，虽然近两年的内外部环境变化给企业出海设置了更多障碍，“但出海仍然是可以做的”，只是需要企业提早进行更专业的规划、以更大的决心去投入布局，同时不断拓展新的产品应用空间、进行持续性输出和覆盖。
来源：互联网
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